Facciamo con ordine, perché detta così sembro antipatica. Un ufficio mi chiede risorse aggiuntive: il carico era alto davvero, la richiesta era argomentata bene, e a occhio, ma proprio a occhio, quel lavoro le persone che c’erano potevano farlo.
Potevo dire di sì, e sarei stata simpatica. Potevo dire di no, e sarei stata quella che non capisce cosa vuol dire stare lì dentro. Ho fatto la terza cosa, che è anche la più scomoda per tutti: sono andata a guardare.
Quello che ho trovato non era troppo lavoro. Era lavoro messo nel posto sbagliato. Il carico non seguiva né le competenze né le attitudini delle persone che ce l’avevano addosso: c’era chi passava le giornate su cose che le riuscivano lentissime, e chi non toccava mai quelle in cui era bravo. E metà delle attività si facevano in un certo modo per due sole ragioni: perché qualcuno le aveva insegnate così, o perché un cliente, una volta, le aveva chieste così. Nessuno aveva più rifatto quella domanda. Non per pigrizia: perché non era compito di nessuno rifarla.
Così non ho scritto un’analisi e non gliel’ho presentata. Ho messo loro davanti il loro stesso flusso, e li ho lasciati guardare.
I primi giorni sono stati brutti. Guardare il proprio lavoro dall’esterno somiglia moltissimo a un esame, e loro si sentivano esaminati. Poi, a un certo punto (e non saprei dire il giorno), hanno smesso di difendersi e hanno cominciato a spostare le cose da soli. Alla fine uno di loro mi ha detto che non lavorava così sereno da anni. Quella frase lì è la ragione per cui faccio questo mestiere.
Le due persone in più non sono arrivate, e una di quelle che c’erano è andata a lavorare in un altro ufficio, dove serviva davvero. Lo scrivo perché è successo: chi promette che riorganizzare non ha conseguenze sta vendendo qualcosa. Ma la conseguenza è stata quella: una scrivania spostata, non una lettera.
La cosa che ho capito lì è che nessuna procedura riscritta avrebbe spostato quel carico di un centimetro. Potevo riscriverla dieci volte, più chiara ogni volta: il problema non era che le persone non capissero cosa fare. Era che il processo era stato costruito senza guardare in faccia chi lo attraversava.
Da quel giorno ho smesso di pensare che una procedura scritta bene bastasse, e ho cominciato a progettare l’attraversamento invece del processo. Detta così sembra una frase da convegno; detta come si dice davvero è più banale: se vuoi che una cosa venga fatta, devi renderla la cosa più conveniente da fare per chi la fa. È quello che il resto del mondo chiama gamification, e che quasi tutti confondono con i punti e le classifiche.
Il Game Stream Mapping è nato lì. Non da un corso: da un ufficio che chiedeva due persone in più e non ne aveva bisogno.
Era quasi la fine dei miei quattordici anni là dentro. È servito il tempo di capire tre cose in fila: che quella roba lì la sapevo fare, che serviva a molte più aziende di una, e che per portarla in giro dovevo smettere di essere una dipendente. Poi ho aspettato ancora un po’, perché uscire fa paura anche quando hai ragione.
Un processo non si adotta perché è scritto bene. Si adotta perché conviene attraversarlo. 