Era il gatto

Quanto hai investito in formazione l’anno scorso? Quante cose sono cambiate davvero in reparto il lunedì dopo?

Dieci anni. Stesso corso, stessa slide. Un gatto, un leone e una domanda: quale dei due rappresenta il rischio maggiore?

L’aula rispondeva il leone, con la sicurezza di chi ha visto almeno una puntata di Superquark.

La risposta giusta era il gatto. Il leone è pericoloso, ma tra la timbratrice e la macchinetta del caffè non lo incontri. Il gatto sì, tutte le mattine, e prima o poi graffia (di solito quando hai le mani occupate).

Il leone è il pericolo: ciò che ha il potenziale di fare danno. Il gatto è il rischio: la probabilità che quel danno arrivi davvero, nelle condizioni in cui lavori ogni giorno. È la distinzione che il D.Lgs. 81/08 mette nero su bianco, e quella slide serviva a renderla impossibile da dimenticare.

Il pericolo lo riconosci da lontano. Il rischio ti si struscia sulle caviglie finché non ci fai più caso.

Perché la formazione non cambia i comportamenti

Non era colpa della slide. Ho passato quattordici anni nella stessa azienda, gli ultimi da Compliance Manager: quella delle procedure, quella che ti ferma proprio mentre stai per chiudere l’obiettivo di produzione (se cerchi un ruolo per vincere il premio simpatia aziendale, ti sconsiglio questo).

La slide era del formatore esterno, ma la formazione era roba mia, e quella slide era bella: semplice, spiazzante, cucita addosso a quel reparto. Se la ricordano tutti ancora oggi, il che nel mondo della formazione obbligatoria equivale più o meno a vincere un Oscar.

In aula capivano tutti. Poi tornavano in reparto e facevano esattamente quello che facevano prima. Io archiviavo il registro firmato, l’attestato finiva nel fascicolo e il gatto continuava a passeggiare indisturbato tra un muletto e una pedana.

Di solito a questo punto si dà la colpa al corso: troppo noioso, troppo generico. Non era nessuna delle due. Il corso aveva fatto il suo lavoro: le persone sapevano. Quello che mancava veniva dopo.

Con il tempo ho imparato a conoscere i mal di pancia di ogni funzione, ognuno nella lingua della sua area, e ho capito una cosa che vale per tutte: le regole c’erano sempre. Mancava altro.

Il nodo era lo spazio tra la regola scritta e il comportamento reale. Quello spazio in cui le persone decidono, spesso senza nemmeno accorgersene, se seguire la procedura o prendere una scorciatoia più conveniente.

Il gatto stava proprio lì, insieme al nuovo turnista da addestrare, agli obiettivi di produzione da raggiungere e a quell’operazione eseguita in modo diverso dal manuale per attenuare il mal di schiena. Da qualche parte tra l’aula e il reparto non si perdeva la consapevolezza: si perdevano l’urgenza, la motivazione, il senso. Perché nessuno aveva mai progettato come attraversare quello spazio.

Io dovevo partire da lì: rendere il comportamento corretto più naturale e desiderabile di quello sbagliato.

Progettare l’innesco

All’università mi hanno insegnato che, prima di progettare qualunque cosa, bisogna cercare chi l’ha già fatto (sì, copiare).

Così sono arrivata a BJ Fogg, che a Stanford da oltre vent’anni studia proprio quel momento: una persona sa cosa fare, potrebbe farlo, e non lo fa. Secondo il suo modello (il Fogg Behavior Model), perché un comportamento si attivi servono tre ingredienti insieme: la voglia, la facilità e un innesco, cioè il segnale giusto al momento giusto.

Chi fa sicurezza questo schema lo conosce già: è il triangolo del fuoco. Combustibile e comburente, da soli, non bruciano. Serve l’innesco. La formazione porta benissimo i primi due, ma il terzo non abita in aula. Abita nel flusso del lavoro.

È la storia dell’abbonamento in palestra pagato con grande entusiasmo. Chi ci va davvero non è più motivato di te: ci va dritto dall’ufficio con la borsa già in macchina, perché sa benissimo che se passa dal divano è finita.

In reparto il divano ha mille forme. Se per fare la cosa giusta devi fermare la macchina, attraversare il capannone e compilare un modulo, mentre la scorciatoia costa trenta secondi e risparmia pure la schiena, il corso perde. Sempre. Non perché le persone non abbiano capito. Hanno capito benissimo, e hanno fatto due conti.

Tre domande prima di organizzare un corso

Da un certo punto in poi, prima di organizzare un corso, ho cominciato a farmi tre domande. Non le fa nessun questionario di gradimento, ed è un peccato, perché costano meno del corso.

La prima: il comportamento che sto insegnando è più facile o più difficile di quello che le persone fanno già adesso? Se è più difficile, il corso parte in salita.

La seconda: dov’è l’innesco? In quale momento preciso del turno quella persona dovrebbe ricordarsi di quello che ha imparato, e cosa glielo ricorda?

La terza: cosa succede entro ventiquattr’ore quando qualcuno fa la cosa giusta? Se la risposta è «niente», preparati: la seconda volta la farà un po’ meno, e la terza non la farà più.

Se non hai risposta a tutte e tre, il corso può essere bellissimo e il registro perfettamente firmato. Il lunedì dopo, però, in reparto passeggerà ancora il gatto.

Da queste tre domande è nato il Game Stream Mapping: una lente da appoggiare sul processo, passo per passo, per trovare il punto preciso in cui fare la cosa giusta costa più che non farla. Come si usa lo trovi nella pagina del metodo. Il gatto, nel frattempo, non è mai entrato in aula: ti aspetta in reparto.