Il silenzio è il primo indicatore che nessuno misura. Cosa sono i KPI leading e lagging e perché nella gestione delle persone fanno la differenza fra accorgersene prima o dopo.
Quando hai saputo che una delle persone migliori del tuo team se ne voleva andare?
Di solito il giorno della lettera. L’indagine di clima di sei mesi prima diceva che il reparto stava bene, il colloquio annuale era andato liscio, nessuno aveva alzato la voce. Poi, un martedì qualunque, la lettera. A ripensarci i segnali c’erano: aveva smesso di proporre cose nelle riunioni, rispondeva alle email il giusto, non si offriva più per i progetti nuovi. Nessuno di questi segnali, però, finiva in un indicatore.
La distinzione nasce nel mondo della sicurezza sul lavoro e l’agenzia americana per la sicurezza, l’OSHA, la spiega in modo semplice. Gli indicatori lagging misurano eventi già accaduti, come il numero di infortuni. Gli indicatori leading misurano le attività di prevenzione e aiutano a vedere i problemi prima che diventino eventi.
Portata nella gestione delle persone, funziona allo stesso modo. Sono lagging il turnover, le dimissioni, le assenze, il risultato dell’indagine di clima: ti dicono com’è andata. Sono leading i comportamenti che vengono prima di quei risultati: quante proposte arrivano dal basso, quanto tempo passa prima che qualcuno ci risponda, chi partecipa quando non è obbligato. Ti dicono come sta andando, mentre c’è ancora tempo per cambiare strada.
L’indagine di clima è uno strumento prezioso e continuo a consigliarla. Misura però come le persone si sentono in un momento preciso e quella sensazione è l’effetto di cose successe settimane o mesi prima. Si fa una o due volte l’anno, si analizza, si presenta e quando i risultati arrivano in riunione il reparto che fotografava è già un po’ diverso.
Il limite più grande è un altro: un punteggio basso ti dice che qualcosa non va, non dove intervenire. Sapere che la soddisfazione è scesa di otto punti non ti dice da quale riunione, da quale procedura o da quale passaggio di consegne è cominciato tutto.
Gli indicatori leading più utili sono quasi sempre già lì, dentro i processi di tutti i giorni. Ne guardo soprattutto quattro.
Le proposte che arrivano senza essere chieste. Quando un team smette di proporre miglioramenti, di solito ha smesso di credere che servano.
Il tempo di risposta. Quanto passa da quando qualcuno segnala un problema o propone un’idea a quando riceve una risposta, anche solo un «ne parliamo giovedì».
La partecipazione volontaria. Chi prende la parola nelle riunioni, chi si offre per un progetto, chi aiuta un collega nuovo nei primi giorni.
Il ritorno. Quante volte chi ha fatto qualcosa di utile viene a sapere che è servito.
C’è una regola che vale per tutti e quattro: si guardano i flussi del team, mai le persone una per una. Un indicatore leading serve a capire dove il processo sta perdendo qualcuno, non a mettere sotto osservazione chi lavora. Se diventa uno strumento di controllo, le persone se ne accorgono subito e il dato smette di essere vero.
Ogni indicatore, appena diventa un obiettivo, cambia i comportamenti di chi viene misurato. Se a un responsabile chiedi un buon punteggio nell’indagine di clima, prima o poi qualcuno farà in modo che il punteggio sia buono, non che il clima lo sia. Se premi il reparto con meno reclami interni, il reparto smetterà di lamentarsi ad alta voce, il che non è proprio la stessa cosa.
Per questo un obiettivo di risultato, come trattenere le persone migliori, va sempre accompagnato da indicatori sui comportamenti che lo producono. Il risultato ti dice dove vuoi arrivare. I comportamenti ti dicono se ci stai andando e ti avvisano in tempo per correggere la rotta.
Il segnale più trascurato è anche il più semplice: un team che smette di parlare. Meno proposte, meno domande, meno segnalazioni. Sembra tranquillità e spesso è stanchezza. Quasi mai le persone smettono di colpo. Smettono un po’ alla volta, ogni volta che una proposta resta senza risposta.
Nel Game Stream Mapping questi comportamenti si leggono passo per passo, dentro i processi in cui avvengono, perché è lì che si capisce perché le persone smettono di farli. Lo stesso meccanismo per cui la formazione da sola non cambia i comportamenti vale anche per il coinvolgimento: non basta chiederlo, bisogna rendere conveniente darlo.
Nel tuo team, quanto tempo passa oggi fra una proposta e la sua risposta?
Scritto da Stefany Di Cori. Faccio la gamification strategist e il fractional operations officer per PMI manifatturiere: entro nei processi che nessuno attraversa e capisco perché.
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